Se chiediamo a chiunque di visualizzare l’atto di pensare, la risposta sarà quasi sempre la stessa: un cervello umano, idealmente chiuso dentro una stanza, concentrato a risolvere un problema in modo logico e lineare. Ci portiamo dietro questo modello da secoli. Abbiamo costruito le nostre aziende, i nostri organigrammi e persino le nostre giornate lavorative attorno a questa idea: serve una testa pensante al centro che decida la linea, e tutto il resto deve venire di conseguenza.
Eppure, come professionisti, vi sarete accorti che questa struttura mostra sempre più vistose crepe. La complessità non si lascia più incasellare in un flusso lineare. Per capire cosa ci sta sfuggendo, dobbiamo compiere un vero e proprio decentramento cognitivo e fare un passo di lato, esplorando due mondi apparentemente lontanissimi: la biologia delle piante e la filosofia digitale. È qui che le idee dello scienziato Stefano Mancuso (Plant Revolution) e della filosofa Bogna Konior (Internet è una foresta oscura) si incrociano, offrendoci una chiave radicale per pensare altrimenti.
Il bosco e la scatola nera: quando l’intelligenza non ha un centro
Nel suo lavoro con il mondo vegetale, Stefano Mancuso fa notare un dettaglio macroscopico ma spesso ignorato: le piante non hanno un cervello (non identificabile univocamente, almeno). Gli animali (tra cui noi) hanno concentrato le loro funzioni vitali in organi singoli – se colpisci il cuore o il cervello, l’animale muore. Le piante, bloccate nello spazio e incapaci di scappare dai predatori, hanno sviluppato una strategia opposta basata sulla decentralizzazione pura. Una pianta respira con tutto il corpo, vede con tutto il corpo e calcola con tutto il corpo.
Attraverso le radici e la fitta collaborazione con i funghi nel sottosuolo (il cosiddetto Wood Wide Web), gli alberi si scambiano informazioni, sostanze nutritive e avvisi di pericolo senza che ci sia un leader a dirigerli. L’intelligenza, nel loro caso, è una proprietà che emerge dalla relazione strutturale. Come scrive lo stesso Mancuso:
Dai materiali all’autonomia energetica, dalle capacità di resistenza alle strategia di adattabilità, le piante hanno trovato da tempo immemorabile le migliori soluzioni alla maggior parte dei problemi che affliggono l’umanità. – Plant Revolution
Mentre Mancuso ci mostra la saggezza della terra, Bogna Konior ci invita a guardare l’intelligenza artificiale sotto una luce diversa, spogliandola da tutti i miti antropomorfici. Nel suo saggio, l’AI non viene descritta come un tentativo di imitare la mente umana, ma come un’entità computazionale aliena, che abita in una foresta oscura fatta di calcoli statistici puri e reti neurali invisibili. L’AI produce risposte senza avere una coscienza, senza provare emozioni e senza un cervello biologico. Opera al di fuori delle nostre categorie (e, cosa ancora più inquietante, al di fuori dei nostri valori), in una black box opaca.
Tuttavia, c’è un confine invalicabile che separa l’elaborazione artificiale dal pensiero profondo, e Konior lo centra in questa modo:
L’intelligenza risiede nello spazio che separa pensiero ed espressione, nella nostra facoltà di decidere che cosa rivelare e che cosa mantenere segreto. – Internet è una foresta oscura
Qui i due mondi si toccano, svelando il senso generale di questa transizione: sia la foresta di Mancuso che l’algoritmo di Konior ci mettono di fronte a intelligenze efficacissime ma prive di un centro coordinatore. Il nostro errore più comune, come professionisti, è l’illusione del controllo. Continuiamo a cercare il capo o la logica causale in sistemi che invece funzionano per pura connessione, alleanze speculative e decentralizzazione. Pretendere di gestire questa complessità con i vecchi organigrammi piramidali è la via più veloce per fallire.
Dalla teoria alla trappola: i quattro rischi reali in azienda
Quando rifiutiamo questo decentramento cognitivo e insistiamo a muoverci in modo lineare, la foresta oscura della tecnologia inizia a presentare il conto. L’adozione (e la relativa integrazione) dell’intelligenza artificiale nei processi di lavoro porta con sé nodi strategici che chi si occupa di risorse umane e organizzazione deve imparare a governare prima che si trasformino in problemi strutturali:
- L’OMOLOGAZIONE DI SISTEMA: affidarsi acriticamente ai modelli generativi standardizza le idee, i flussi e le soluzioni, erodendo l’originalità e l’identità che rendono competitiva un’azienda.
- LO SKILL DECAY GENERAZIONALE: se i compiti operativi e di analisi vengono delegati interamente alle macchine, i profili junior non avranno più una palestra in cui sbagliare e formarsi, interrompendo il passaggio delle competenze chiave.
- L’INERZIA DEI RUOLI INTERMEDI: i manager abituati alla semplice supervisione e alla logica top-down rischiano l’obsolescenza se non evolvono la propria postura verso dinamiche più flessibili e biologiche.
- L’ATROFIA DEL GIUDIZIO CRITICO: una sottile pigrizia cognitiva ci spinge ad accettare i risultati di un algoritmo come verità assolute, indebolendo la nostra capacità umana di mettere in discussione i dati.
La vera sfida per un decision maker non è diventare un esperto tecnico di algoritmi, ma capire dove la macchina offre pura efficienza e dove, invece, il fattore umano crea un valore unico e insostituibile per l’organizzazione.
Pensare con le mani per ritrovare il confine umano
Risolvere questi problemi parlandone seduti attorno a un tavolo o compilando l’ennesimo documento scritto è quasi impossibile, perché la scrittura e la parola tendono a rimettere in fila le cose in modo sequenziale. Se la realtà si muove come una rete decentralizzata, abbiamo bisogno di uno strumento che ragioni come una rete, che rispetti la facoltà di mantenere il segreto di cui parla Konior e che cerchi l’adattabilità strutturale suggerita da Mancuso.
È qui che la filosofia deve farsi azione. Quando si utilizzano strumenti di facilitazione capaci di liberare la conoscenza tacita delle persone – come il metodo LEGO® SERIOUS PLAY® –, la dinamica cambia completamente. Di fronte all’avvento dell’intelligenza artificiale, l’obiettivo non è più applicare schemi astratti, ma mappare le attività quotidiane valorizzando il punto di vista di tutti all’interno della rete organizzativa. Lo si può fare attraverso tre filtri molto concreti:
- I GRANDI VOLUMI: compiti massivi, ripetitivi e basati su regole fisse. Qui l’automazione offre la massima efficienza, liberando tempo ed energia alle persone.
- LA VARIANZA DEL CONTESTO: processi in cui le variabili cambiano continuamente in modo imprevedibile. In questo spazio l’intuito umano e l’adattabilità biologica restano insostituibili.
- IL VALORE PROFONDO: attività che toccano l’etica, il giudizio critico o le relazioni umane complesse. Qui il presidio delle persone è un obbligo, non un consiglio.
Questo esercizio (uno dei tanti previsti all’interno del nostro workshop RETHINKING AI) serve a rintracciare e difendere una forma di sana inefficienza: quelle aree in cui l’intuito, la curiosità e il pensiero divergente creano il vero scarto rispetto all’uniformità e standardizzazione data dagli algoritmi (o da un loro tipo di utilizzo). È il percorso che permette ai manager di trasformarsi nei custodi dell’originalità del proprio team, ridefinendo il valore insostituibile dell’essere umano all’interno del sistema.
Per attraversare la foresta oscura dell’innovazione dobbiamo disimparare la logica lineare. Serve la flessibilità e adattabilità di un apparato radicale, il rispetto per la complessità (anche dell’algoritmo) e la capacità tipica degli umani di guardarsi negli occhi e comprendere il confine esatto in cui la macchina smette di servire e l’uomo ricomincia a creare valore.
Scritto da Fabio Fumagalli, Organizational Complexity Facilitator (LEGO® SERIOUS PLAY® & MAPPS®) per Serious Play Italia
